⚫ 지은이 : 군터 뒤크(Gunter Dueck)
독일 괴팅겐 대학교에서 수학과 경영학을 공부하고 빌레펠트 대학교에서 수학 박사학위를 받았다. 응용수학 분야의 최고 권위자 루돌프 알스베데(Rudolf Ahlswede)와 공동으로 진행한 ‘메시지 식별의 새로운 정보 이론 연구’로 국제전기전자기술자협회(IEEE)에서 수여하는 최고 논문상을 받았다. 1981년부터 빌레펠트 대학교 수학과 교수로 재직하다가 1987년 독일 IBM으로 자리를 옮겨 최고기술경영자(CTO)를 지냈고 IBM 연구소의 수석엔지니어, 수석개발자로 활동하며 기업 혁신에 선도적 역할을 수행했다. 고정관념과 관행에 얽매이지 않는 파격적인 사고로 ‘와일드 덕(Wild Duck)’이라는 별명으로도 유명한 그는 정년 퇴임 후 현재 신생 기업과 벤처 기업에 경영 자문을 제공하며 끊임없이 더 나은 세상을 위해 활동하고 있다. 저서로는 『왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가』 『새로운 아이디어의 적』 등이 있다. 홈페이지 www.omnisophie.com

⚫ 옮긴이 : 안성철
안성철_ 서강대학교 경제학과를 졸업하고 독일 마부르크 필립스 대학 경제학과에서 석사학위를 받았다. 현재 미술품경매 ‘인사고경매’의 대표이사로 재직 중이다. 옮긴 책으로는 『알수록 재미있는 날씨 이야기』 『플라스틱 행성』 『레오나르도 다빈치의 양아들 사기꾼 살라이』 『고객을 행복하게 하라』 『전략사전』 『충동의 경제학』 등이 있다.

추천의 글_경기순환의 비밀을 알려주는 책

1장 안정적인 경제는 존재하는가
호모이코노미쿠스는 없다
인디언은 마지막 들소까지 잡아먹지 않는다
국가는 이성적일 수 있는가
평균은 균형이 아니다

2장 불황 스트레스가 만드는 새로운 빈곤
스트레스는 우리를 어떻게 변화시키는가
‘돼지 사이클’로 움직이는 경제
맥주 주문은 늘었는데 왜 공장은 멈췄나
모두가 똑같이 생산성을 증대시키면…
위기는 부정을 낳고, 불신은 비용을 낳고 나쁜 품질이 좋은 품질을 몰아낸다
최저가 경쟁으로 황폐화하는 시장
경제적 냉전, 허비되는 에너지
문제는 자본주의가 아니라 스트레스다

3장 무엇이 경기변동을 일으키는가
구경제가 신경제로 이행할 때
기업과 상품의 라이프사이클
기초기술혁신과 콘드라티예프 파동
경기순환의 7단계

4장 경기에 따라 몸과 마음이 변한다
호황기의 긍정적 자극이 불황기에는 스트레스로
스트레스는 효율을 극대화시키는가
아드레날린 중독자가 일하는 방식
사람의 생애주기와 뇌파의 변화

5장 경기에 따라 경제적 관점이 변한다
1단계, 혁신이 뿌리내리는 성장기, 그리고 호황
2단계, 정점까지의 풍요와 안정
3단계, 호황의 정점에서 맞닥뜨린 위기
도요타의 성공 비결을 알면서도…
4단계, 린 경영과 비용 절감의 시작
5단계, 더 빨리, 더 많이, 더 싸게
6단계, 과도기 그리고 버블 붕괴
새로운 혁신의 태동
7단계, 불황의 정점, 극단적 이윤 추구
다시, 새로운 경기 사이클이 시작된다
증시는 어떻게 움직였을까?
경기에 따라 춤추는 경제 이론

6장 경제 이론의 최대 변수, 국면적 본능
‘죄수의 딜레마’는 신뢰의 문제
‘죄수의 딜레마’ 어떻게 작동하는가
이기주의의 도미노
경기가 인간 심리를 지배한다
미국인과 유럽인의 차이
불황기의 X이론, 호황기의 Y이론
권위적 경영자, 협업적 경영자

7장 호황기의 기업과 불황기의 기업
시간—전진 혹은 후퇴
공간—확장 혹은 축소
동기부여—지원이냐 처벌이냐
인사관리—인력 계발에서 공급 최적화로
제품과 품질—혁신과 복제 사이
고객서비스—‘왕’에서 ‘봉’으로
시장, 상표, 마케팅—홍보는 어느 시기에나 필수
판매—판촉비와 실적 압박은 반비례
기업 정체성과 이미지 관리—필수에서 겉치레로
혁신—대상과 성격이 달라진다
재정—양육자에서 사육자로 변신하는 CFO
노동조합—가장 필요한 순간 탈퇴한다
불황기에 나타나는 조증을 경계하라

8장 블랙박스 경영에서 탈피하라
모두 ‘업계 최고’가 되라고?
끝없는 비교와 맹목적 벤치마킹
성과로 줄 세우기
모든 것을 수치화할 수 있다는 믿음
집중 또 집중
하나의 변화를 위한 하나의 변수 조작
블랙박스 경영학
블랙박스 인간
어떤 업무든 척척 해내는 직원
고객을 획일적 선택지에 가두기
구조 중심주의의 종착지
효율 극대화의 두 얼굴
레몬시장과 레밍 떼

9장 무엇을 할 수 있을까
경제학은 접시 너머를 보지 못한다
철학적 측면에서 인간이 해야 할 일들
경제 2.0, 경쟁을 넘어 협력으로
왜 우리는 은행보다 이베이를 더 신뢰할까?
사회기반시설의 미래, 신뢰와 협력에 달렸다
중용의 경영학, 카이젠

10장 균형을 향하여
기초기술혁신은 축복이자 저주
경제학과 국면적 본능
경영 철학의 세대 교체
경제는 어디로 가야 하는가

옮긴이의 글_불황의 시대, 우리에게 꼭 필요한 메시지
찾아보기

아메리카대륙의 인디언은 언제나 들소 떼의 규칙적 흐름에 따라 멀리 내다보는 안목을 갖고 살았다. 그리고 그렇게 사는 것이 가능했다. 그들은 먹고사는 데 필요한 만큼만 들소를 죽였다. 때로는 들소 떼의 수가 너무 심하게 줄어들지 않도록 굶주림을 감수하기도 했다. 날씨와 자연의 변화 때문에 들소 떼의 개체수 변동을 완전하게 피할 수는 없었지만, 스스로 절제함으로써 그 변동을 줄이려고 최대한 노력했다. 당연히 인디언들은 어떤 변화도 없는 삶을 꿈꿨다. 그들은 들소들이 항상 적당할 정도로만 존재하는 영원한 사냥터를 꿈꿨다. 다시 한 번 강조한다. 겨우 적당할 정도로만! 그들은 사향을 얻거나 안심살만 먹겠다는 꿈을 실현시키려고 수백만 마리의 들소 떼를 죽이거나 하지 않았다. 인디언들은 현명했다! 들소 떼와 같은 사냥감을 ‘쾌락’을 위해서 죽이는 것은 상대적으로 쉽다. 그러나 그렇게 되면 사냥꾼(여기에서는 인디언) 또한 삶의 기반을 상실해서 멸종하고 만다. 제3볼테라 법칙이 다시 한 번 옳았다. 왜냐하면 여기에서도 들소 떼의 수가 인간보다 훨씬 빠르게 회복될 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 인디언들은 육식동물처럼 행동함으로써 자연법칙의 재앙을 받지 않으려고 노력했다. 현명한 인디언들은 자신들을 자연과 일체화한 것이다. -29쪽

돼지 사이클을 어떻게 막을 수 있을까? 아주 좋은 질문이다. 내 아버지는 농부였다. 농사를 지을 때 좋은 날씨도 있었고 나쁜 날씨도 있었다. 따라서 작황이 좋을 때도 있고 나쁠 때도 있었다. 작황이 나쁠 때는 곡물 가격이 올라서 어느 정도 어려움을 상쇄해줬다. 그리고 작황이 아주 좋은 해에는 나쁜 가격이 좋은 분위기를 어느 정도 억눌렀다. 비나 우박, 벼멸구, 바람 등에 따라서 작황이 좋기도 하고 나쁘기도 했다. 우리는 그렇게 살아왔다. 풍년도 있었고, 요셉이 이집트에서 그랬던 것처럼 우리의 저축을 풀어야 했던 흉년도 있었다. 농부들은 오래전부터 그렇게 사는 법을 알고 있었다. 그런데 경제학이 농촌에도 침투해 모든 농부가 변화가 일어날 때마다 국부적 영리함으로 반응하기 시작하면서 시대가 불안정해졌다. 여유로움은 이익 본능에 의해 밀려났는데 경제학용어로 말하면 그때부터 ‘시장의 휘발성이 증가’한 것이다. 상황 전체가 성급하고 불안하게 되었다. 사이클은 비이성적인 탐욕과 그에 따르는 우울증으로 더욱 증폭되었다. 나는 이 과정을 다음 절에서 묘사하려 한다. 시장을 교란하는 ‘매우 영리’한 시장 참여자의 수가 얼마 되지 않는다고 해도 악순환은 벌써 증폭되기 시작한다. 이성적인 개개인은 이러한 흐름에 대항할 힘이 없어 보인다. -57쪽

경제 불황기에는 모든 것이 변화한다. 많은 것이 사라지고 새로 생겨난다. 얼마간의 시간이 지나고 나면 사람들은 불황에서 탈출할 수 있는 길을 발견하게 된다. 그때 사람들은 다시 흥겨운 에너지로 일을 시작할 것이다. 새로운 호황이 온 것이다. 이 장에서 명확하게 설명하고 싶은 것은 경제의 커다란 격변기는 기업들의 일상적인 탄생과 죽음에 의해서가 아니라 갑작스럽고도 동시다발적으로 발생하는 커다란 탄생과 죽음 때문에 도래한다는 것이다. 평소보다 몇 배나 불안정하고 고통스러운 시기가 15~20년 정도 지속된다. 이는 하나의 새로운 세대가 자라나고 우리 삶에 새로운 세계관이 들어서는 데 충분한 시간이다. 그러나 다음 호황이 시작되면 모든 것이 변화한다. 학자들은 다음 호황이 어떤 내용일까를 연구하는 대신 수십 년 뒤를 바라보고 있다. 학자들은 벌써 다음 기초기술혁신이 무엇이 될 것인가에 대해서 논의한다. 즉 인터넷 다음에 무엇이 올 것인가? -115쪽

최근 들어서 경제학 이론은 사람들의 경제적 상호작용을 게임으로 이해하려는 경향이 있다. 즉 서로 최대한 많은 것을 얻으려 하는 게임 말이다. 게이머들은 특정한 규칙 아래서 자신의 이익을 위해 투쟁한다. 그러기 위해서 그들은 특히 머리를 사용한다. 그에 반해서 경제학자들은 경쟁 상황에서 반복적으로 관찰되는 매우 특별한 현상을 해명하기 위해 머리를 쓴다. 그러면서 그 특별한 현상을 소위 ‘죄수의 딜레마’라고 부른다. 죄수의 딜레마가 생겨나는 출발점은 이렇다. 두 명의 죄수가 범죄를 저질렀는데, 그들의 유죄를 증명하기가 쉽지 않은 상황이다. 검사는 죄수들에게 거래를 통해서 자백을 유도하려고 한다. 두 죄수가 함께 입을 다물면 당연히 그들은 가장 최선의 결과를 얻게 된다. 두 죄수는 침묵을 지킬까(협력), 아니면 그들 중 하나가 다른 사람을 배신할까? 만약 한 명이 자백한다면 자백한 자신에게는 좋겠지만 다른 사람에게는 해가 될 것이다. 곧 자세하게 설명하겠지만, 이 작은 사례가 경제현상의 매우 중요한 문제를 건드리고 있다. 기업이나 부서, 혹은 개인은 모두에게 더 좋은 결과를 가져온다는 이유로 협력을 할까? 아니면 경제라는 커다란 게임판에서 상대방을 이기려는 게임을 할까? 여기에서 거칠게(그리고 약간은 과도하게 일반화해서) 법칙화를 시도해보면 호황기나 평화 시기에는 서로 신뢰하고, 불황기나 전쟁 시기에는 상대를 배신한다. -221쪽

종종 호황기에는 지나치게 복지가 확대되는 경향이 있다. 이 시기에 사람들은 너무나 배가 불러서 윤리적 문제에는 거의 신경을 쓰지 않는다. 집단적인 시각이 약해져서 더는 ‘배신자’ 혹은 ‘기생충 같은 삶’에 대해 커다란 문화적 압력을 행사하지 않는다. 사람들이 보험회사의 비용으로 휴양을 떠나고, 자주 병가를 내고, 세금을 포탈하고, 상점에서 도둑질을 해도 어떻게든 용인된다. “그렇게 나쁜 일이 아니야. 모두가 그렇게 하니까.” 그 결과 공공의 윤리를 지탱하는 데 필요한 에너지가 마비되기 시작한다. 배부르고 부유한 시스템은 비열한 자들이 이익을 채우는 장이 되어버린다. 국민이 국가를 빨아먹고 노동자는 지속적으로 더 많은 임금을 요구한다. 그러고는 경기 하락이 시작된다. 이때 선각자들은 절제의 윤리로 돌아갈 것을 요구하지만 사람들은 단번에 거절해버린다. 사람들이 자신의 자산에 손을 대게 하기까지는 먼저 그들에게 직접 어려움이 닥쳐야만 한다. 경제는 스트레스 단계로 들어서고 사람들에게 채찍을 휘두르기 시작한다. “이성으로 돌아가라!” 하지만 엄청난 압박과 추락에 대한 두려움을 통해서는 사람들이 이성으로 돌아가지 않는다. 단지 사람들의 육체가 스트레스 상태로 넘어갈 뿐이다. -234쪽

풍요로운 시기에는 재화에 대한 의무 따윈 중요하지 않다. 모두가 잘 지낼 수 있는 충분한 재화가 있기 때문이다. 개개인은 자기 자신에 대해서 무조건적인 책임을 지라고 강요받지 않는다. 사회 시스템이 어떤 요구도 없이 그를 돌본다. 이때는 각자가 원하는 대로 인간적일 수 있다. 불황 때는 더 강한 스트레스 상태에서 무언가에 이바지해야 한다는 요구가 갈수록 강하게 제기된다. 노동을 회피하는 사람은 가치가 없으며 통제가 강해진다. 성과는 정확하게 파악되고 능률이 저조한 사람은 경멸당하고 해고된다. 사회 시스템은 그런 사람을 배제시키고 개인에 대한 책임을 부정한다. 누군가가 길가로 나앉게 된다면 모든 것이 자신의 잘못이다. 시스템은 오직 성과를 내는 사람들만을 위해 존재한다. 사람들은 성과를 내는 사람과 프레카리아트 혹은 프롤레타리아로 추락하게 되는 ‘쓸모없는 사람’으로 나뉜다. 호황기에는 시민사회의 중심인 중산층이 형성되는 반면에 불황기에는 부자와 빈자의 차이가 더욱 날카롭게 갈라진다. 불황기의 끝에 가면 너무나 많은 사람이 길가로 나앉고 이제 그들의 처지가 이렇게 된 것이 자신들의 잘못만은 아니라는 사실을 깨닫는다. 그래서 저항을 시작하고 다수로서 다른 정당을 선택해 지금까지 분노와 경멸로 자신들을 몰아냈던 공동체가 다시 그들을 돌보도록 압력을 넣는다. -239쪽

효율을 중시하는 경영자는 더 좋고, 더 싸고, 더 빠르고, 더 높은 결과를 쉼 없이 가져올 수 있는 구조를 만들어낸다. 직원들이 한탄하면서 “우리가 그것을 어떻게 해내란 말인가? 도대체 어떻게?”라고 물어보면 대답은 이렇다. “창의적이 돼라. 무언가 생각을 떠올려라. 그렇게 부정적으로만 생각하지 마라. 너무 과거의 관계들과 직장에 매달리지 마라. 그리고 능률을 거부하지 마라. 그러지 않으면 우리는 임금을 삭감할 수밖에 없다. 정말로 열정을 보여주지 않을 것인가? 우리가 당신을 인도 등지로 보내야만 하겠는가?” 그러면 직원들은 아우성친다. “그럴 수는 없다! 사람들은 우리에게 물어보지도 않는다. 구조조정이 우리를 괴롭히고 숨도 쉬지 못하게 압력을 가한다. 우리는 마치 분재된 나무처럼 이리저리 잘린다. 당신들은 그러면서도 커다란 열매를 맺으라고 말한다. 경영자들은 멍청하고 우리 업무의 핵심을 정말로 모른다. -321쪽

재화가 넘치는 호황기에 경제학은 스트레스 없이 생각하고 더 잘 작동한다. 식탁에는 먹을 것이 충분해 접시도 엄청나게 크고 음식으로 꽉 차 있다. 접시 가운데 부분의 음식을 먹는 사람에게 접시의 끝부분은 아직 멀기만 하다. 하지만 불황기에는 빈 접시를 보면서 옆 사람의 접시를 곁눈질한다. 경제학은 국면적 본능의 한계를 넘어서까지 생각하지 않는다. 배부른 백만장자는 아무것도 생각하지 않고, 배고픈 자는 두 발짝 너머도 보지 못한다. 하지만 지금의 현실은 우리에게 끈기나 덕목, 장기적 사고, 윤리, 배려, 미래 계획, 환경과 미래자원의 보전, 공동체와 가족, 미래를 위한 적절한 출산의 장려, 품질에 대한 의미, 일반적인 의미에서는 인간에 대한 사랑, 특수한 의미에서는 직원과 고객에 대한 사랑 등을 요구하고 있다. -333쪽

그동안 많은 경영자와 기업들이 카이젠을 복제하려고 시도했다. 하지만 어디에서도 성공한 사례를 보지 못했다. 일본 기업들도 가능하지 않았다. 심지어 자동차 회사 개발부서에서 일하는 엔지니어들이 도요타 자동차를 사서 분해해보는 ‘분해팀’을 운영하고 있을 정도다. 그들은 조립방식에서 자신들의 능력으로는 불가능한 품질에 놀라움을 금치 못한다. 도요타는 자동차산업에서 활동한다. 자동차시장은 오래전부터 포화 상태여서 할인전쟁과 인수합병전이 치열하게 치러지고 있다. GM, 다임러벤츠, 폴크스바겐, 크라이슬러, 피아트와 같은 큰 기업들이 계속해서 손실을 기록한다. 그 속에서 도요타는 흔들림 없이 세계시장에서 선도자의 길을 가고 있다. 그렇지만 모든 것이 매우 단순할 수 있다. 여기에서 다시 한 번 설명하겠다. 카이젠은 Y이론의 인간관과 품질에 대한 장기적인 집중, 작업할 때 보여주는 최고 규율의 혼합체다. 그런데 서구의 자동차 기업들이 다운사이징과 감량경영으로 사치 시기에 배가 불러버린 자신들의 노폐물을 제거하는 작업을 했을 때 긴축과 효율에 대한 너무나 강력한 압력이 가해져서 그 작업이 원래 목표보다 훨씬 멀리까지 진행되어버렸다. 이성을 되찾겠다고 너무 빠르게 달려가다가 그만 목표를 지나쳐버리고 결국은 사막까지 도달해버린 것이다. -352쪽